Как выстраивать вертикальную и горизонтальную коммуникации онлайн, стоит ли отказываться от мероприятий по тимбилдингу в кризисной ситуации и как работать с персоналом из дома — об этом Office Life побеседовал с Алексеем Барановым, бизнес-тренером, владельцем компании Crew Makers (Москва), спикером семинара-практикума «4 ИЗМЕРЕНИЯ ТИМБИЛДИНГА: ЭВОЛЮЦИЯ».
— Алексей, как в кризисных ситуациях работать с командой? Надо ли привлекать для этого экспертов или лучше справляться самостоятельно?
— Когда все работали в одном пространстве, видели друг друга, была живая, понятная корпоративная культура. И вдруг в один момент во многих компаниях этого не стало. Исчез пространственный и тактильный контакт, мы общаемся с коллегами через экран и зачастую видим только их аватары.
То, что в первые недели изоляции стали расти курсы по управлению удаленными командами, поддержанию продуктивности, обосновано. Но есть вопросы к качеству такого материала: мало кто имеет серьезную экспертизу в удаленном управлении командами. Такая практика есть у IT-компаний, и у компаний с большим количеством фриланса, которые понимают, как выстраивать горизонтальные отношения. Но они не занимаются консалтингом и в IT своя специфика. Поэтому лучшее решение, на мой взгляд, — работать с новой реальностью поступательно, не делая резких движений.
Первое, что важно для компании, — научить сотрудников, работающих на «удаленке», сохранять продуктивный режим, а команды — быть эффективными в новых условиях. Сотрудников надо учить, с одной стороны, избегать прокрастинации, с другой — сохранять жизненный баланс, не допуская выгорания. Надо учиться устанавливать контакт как внутри команды, по горизонтали, так и по вертикали, между менеджером и сотрудником. И важно сделать эти обучающие процедуры регулярными и постоянными.
— А можно ли и как руководителям оценить экспертизу консультантов, которые стучатся в компании и говорят: «Давайте мы вас научим»?
— Не знаю, как это сделать быстро, но понимаю, что среди консультантов сегодня очень много тех, кто на хайпе пытается заработать деньги. Больше опыта имеют люди, которые говорили об удаленной работе год-два назад и тогда уже предлагали какие-то решения, платформы для удаленной работы, чем те, кто раньше этим не занимался. Поэтому надо смотреть на профессиональный бэкграунд консультантов: есть ли реально у них такая практика, успешные кейсы. Хотя, поскольку большого спроса на такие услуги раньше не было, не удивлюсь, если и у более опытных консультантов будет недостаточно богатое портфолио.
— А вы собираетесь работать с тимбилдингом в онлайне?
— К нам приходили с запросами на создание курса по удаленной работе. Но мы в этом не сильны. Конечно, можно заработать денег на этой волне, но это противоречит моим принципам. Поэтому мы оценили ситуацию и пошли в другую нишу, и B2B-cегменту сейчас вообще ничего не предлагаем.
Я вижу, что все тимбилдинговые компании срочно стараются придумать что-то, в чем есть онлайн. И пока не вижу ни одного реально работающего решения. Если компания намерена развивать онлайн-тимбилдинг, нужно сосредоточиться на том, какую пользу и результат будет приносить этот продукт. Этот ключевой посыл я пока не увидел. Я увидел веселый анимированный процесс, но не понял — зачем. А это «зачем» — большой фокус для всей индустрии на ближайшее время.
Сейчас у нас есть запросы на проведение в онлайне стратегических сессий. Нужно понимать, что для принятия верных решений по стратегиям часто нужны внешние модераторы. Чтобы помогать командам правильно вести дискуссию и суметь в какой-то момент эту дискуссию остановить, если она излишне углубляется в детали или уходит в сторону. Когда вы организуете все исключительно своими силами, а взгляд очень часто «замылен», стратегическая сессия превращается в скучную и нерезультативную историю.
— Но ситуации непределенности и внутреннего кризиса у бизнесов были всегда. Как успешно в них справлялись грамотные управленцы?
— Использовали разные форматы коммуникаций. Первое лицо компании обязательно должно доносить свою уверенность и понимание стратегии развития компании (если она у него есть) до сотрудников на всех уровнях организации.
Очень правильно, когда руководители сегодня проводят прямые эфиры, открытые выступления, к которым могут присоединиться одновременно тысячи человек. Это очень крутой формат. Когда ты слышишь информацию от первого лица, ты понимаешь: «Да, это происходит с нами как с бизнесом. Да, мы осознаем проблемы и принимаем меры». Коммуникация в таком формате предполагает возможность людей в чате написать свои вопросы и обозначить сложности, с которыми они сталкиваются. Это то, с чего руководителю нужно начинать.
Вторая история касается топ-команды. Когда первое лицо, понимая происходящие изменения, собирает вокруг себя руководителей уровня CEO-1 и они договаривается о конкретных вещах, понятном взаимодействии.
«Давайте адаптировать реальность общения в Zoom под те процессы, которые нам предстоит заново построить. Мы теперь с вами не собираемся в переговорке, мы собираемся онлайн. Поэтому в 10 утра в понедельник у нас короткое совещание в Zoom. Пожалуйста, не опаздывайте. Мне все равно, что вы сидите в трусах и тапках. Главное, чтобы вы были».
На этом уровне надо разбирать все актуальные для бизнеса вопросы: «Мы не можем вести отгрузки, потому что наш склад блокировали. Это проблема номер раз. Мы не можем продавать, потому что... Это проблема номер два». Обсуждая конкретные вопросы и проблемы, с которыми сталкивается бизнес, надо сразу ставить дедлайны, назначать ответственных среди CEO-1. А дальше уже эти руководители каскадируют информацию и обсуждают внедрение решений ниже, назначают исполнителей, составляют планы. Понимая ограничения, которые есть. И уже эти задачи доходят до сотрудников фронт-офиса.
Залог успеха организации в сегодняшних условиях в том, насколько быстро происходит вертикальная коммуникация, насколько она четкая. Насколько люди слышат и понимают своего непосредственного руководителя, который с ними договаривается о KPI, планах продаж, качестве сервиса. Насколько у них есть контакт и понимание с первым лицом, до кого в обычной ситуации они не могут достучаться. Когда у людей больше информации и эта информация идет от первого лица, чисто психологически им становится комфортнее работать. Конечно, денег в моменте не хватает, но я понимаю, что моя компания меня поддержит. А если не поддержит, то у меня достаточно информации, чтобы я принимал свое решение.
В кризисных ситуациях люди в первую очередь смотрят не на своих коллег и непосредственного руководителя, а наверх — и если там шатает, начинают паниковать и принимать больше неадекватных решений.
И третье. Внутри каждого подразделения необходимо настраивать горизонтальную коммуникацию. Если раньше у нас в отделе были свои традиции и приколы, то теперь мы сидим дома в тапках и трусах и я вижу либо аватар на черном экране, либо человека в домашней фуфайке. В офисе я мог подойти к коллеге и сказать: «Ну что же ты, Сережа, так задерживаешь мне дизайн», а сейчас Сережа может игнорировать мои сообщения. Поэтому важно договориться и прописать правила взаимодействия. Допустим, каждый проверяет почту не реже раза в час; время ответа на сообщение, когда нужна дополнительная проработка, — не более 3 часов; отправляя сообщение или письмо, ставим в копию того-то.
Сегодня все учатся работать по-новому. И логично, что это научение не произойдет по щелчку, а займет какое-то время. Возможно, пройдет месяц, прежде чем люди начнут чувствовать себя комфортно и уверенно, без сбоев, взаимодействовать.
— Функцию контроля в условиях нестабильности надо ужесточать или смягчать, больше рассчитывая на договоренности, понимание?
— С контролем в кризис ничего принципиально нового не происходит. Если есть проблема с результативностью конкретного человека, ее обсуждают на общих митингах. Как правило, после большой летучки в понедельник. Если есть человек, который хронически все недовыполняет, игнорирует свои обязанности и при этом он здоров и с ним все в порядке, команда задает ему вопрос: «Скажи, пожалуйста, а почему так происходит?»
Важно не бояться спрашивать об этом — речь про отношение к команде. Прямой вопрос невозможно игнорировать. Если человек и после этого ничего не сделал, в работу включаются эйчары или принимаются директивные меры. То, что человек хронически не способен работать в новых, изменившихся условиях, серьезный звоночек для его руководителя.
— Алексей, вы один из четырех сертифицированных в России коучей в методологии Gallup StrengthsFinder. Что это за методика и как она работает?
— Это методика определения сильных сторон. Проведя большое количество корпоративных проектов, я осознал, что люди очень хотят распознать свои таланты и каким-то образом их прокачать. Я полетел на обучение в Университет Gallup, прошел сертификацию и создал такую программу. Сейчас наша компания в большей степени занята выводом ее на рынок B2C.
— И в период кризиса этот продукт будет востребован?
— Интерес к этому формату возникает у многих именно сейчас. В режиме рутинной работы у многих нет времени оглядеться и заняться осознанностью: «А я в работе применяю что-то, что могу делать классно, от чего я кайфую?» Многие люди, как в 18–20 лет встали на одни профессиональные рельсы, так и едут по ним. Выгорают на нелюбимой работе за не всегда интересные для них деньги.
Сейчас, когда многие вынужденно сидят дома в изоляции, те, кто выбрал не паниковать, не скупать гречку и туалетную бумагу, сумеют выйти из кризиса с пользой для себя. Посмотреть: а что я на самом деле хочу, что могу делать хорошо и чему мне стоит научиться.
— Можете описать профиль клиента?
— В 80–90% случаев это женщины. Средний возраст — плюс-минус 35–37 лет. Это человек, который не находится в режиме «выживания», поэтому осознанно задумывается над тем, что с ним происходит. Тот, у кого есть практика работы с коучами, психотерапевтами для глубокой проработки запроса.
Как правило, этот человек имеет цель: построение бизнеса, запуск своего продукта, карьерные амбиции.
— Почему такой гендерный перевес?
— В принципе, что касается марафонов или историй в онлайне, большинство аудитории — женщины. Возможно, потому, что женщины больше склонны к рефлексии, а мужчины чаще уверены в себе и не сомневаются в том, что у них все хорошо.
— То, что компании не будут сейчас заниматься командами, это нормально? Надо ли отказываться от общих мероприятий? Пережидать?
— Если вопрос стоит на уровне выживания бизнеса, то тратить ресурсы на командообразование — нелогично. Для компаний, которые получают государственные субсидии или имеют финансовую подушку безопасности, чтобы пережить кризисные времена, инвестиции в команду — это очень правильно. Общих решений и рекомендаций нет, есть конкретный бизнес, его задачи и возможности.
АЛЕКСАНДР НЕХВЕДОВИЧ (ОРГАНИЗАТОР СЕМИНАРА-ПРАКТИКУМА «4 ИЗМЕРЕНИЯ ТИМБИЛДИНГА: ЭВОЛЮЦИЯ»): «БЫТЬ ЧЕСТНЫМ — БАЗОВОЕ КАЧЕСТВО РУКОВОДИТЕЛЯ В КРИЗИС»
— На 100% соглашусь с Алексеем, что решение отказываться или нет от тимбилдинга в кризис, зависит от конкретной ситуации в компании и от целей собственника относительно бизнеса.
Конечно, мне как руководителю компании, которая занимается организацией тимбилдингов и ивентов, хочется, чтобы наши клиенты проводили мероприятии и сейчас. Но я трезво оцениваю ситуацию. Когда речь идет о выживании бизнеса, благополучии твоей команды и у тебя стоит выбор: отправить деньги на организацию мероприятия или поддержать фонд оплаты труда, ты выберешь второе. Но я точно могу сказать и то, что большинству не хватает офлайн-общения и привычных коммуникаций в команде. И это тоже надо учитывать и придумывать для команды общие активности, в том числе онлайн-тимбилдинговые мероприятия.
Источник: https://officelife.media/
